英特尔中国区的联合总经理，是简安琪在英特尔任职１２年期间的第四份“双位一体”的工作，她说这样的安排让她觉得兴奋，“双位一体”的组合自然得就像婚姻。当记者百折不挠地请她对“双位一体”做更多陈述时，她一脸不可思议的表情：“你结婚了吗？”而在她的搭档看来，成功的“双位一体”肯定比婚姻更简单。
但许多人显然不这么看，否则为什么有那么多知名的公司在此铩羽而归。当然，我们并不怀疑简安琪、赖一龙的诚恳，因为在英特尔的管理机制下，这种模式被完全简单和有效化了。
“双位一体”的文化原生态
“在英特尔，没有一个人有自己的办公室，你的老板就坐在你的身边，你可以随时与他沟通，甚至进行‘建设性对抗’，而且英特尔所有的管理者都要接受３６０度评估，”英特尔公司公关经理刘婕告诉记者，这种平等的企业文化就是英特尔“双位一体”模式成功的一个基本条件。
事实上，“双位一体”的制度安排在英特尔内部由来已久，格鲁夫本人有一句十分著名的管理格言，就是倡导“摒弃一切官僚体制”。他认为ＩＴ是一个变化十分迅速的行业，流畅的信息沟通至关重要，所以他一直倡导一种开放式沟通而非等级森严的管理。他就任之初就聘请专门的咨询机构为英特尔设立了“建设性对抗”等行为准则。而所谓“建设性对抗”就是允许并鼓励下级对上级提出不同意见，表达不同的观点，当然前提是这种声音是建设性的。
“‘双位一体’是以业绩为导向的，它要求架构中的每一个人都接受机制的管理和约束，而且不能有人为的等级观念。”刘婕认为，“很多公司不搞‘双位一体’，其实不是能否做到的问题，而是究竟是否想要这么做的问题，他们不能有效实施这种管理，关键原因就是他们无法实现对领导人的标准评估。”刘婕告诉记者。
“双位一体”的制度保障
赖一龙认为，“双位一体”可以比婚姻更简单，就是基于一定的制度保障。他说，婚姻双方的观念未必能够高度一致，但企业则不同。在一个成熟的公司里，每个人都应该拥有公司所倡导的共同的价值观和行为标准，有既定的业绩评估标准，符合这种价值观和评估标准的，自然是对的，好的。而绩效评估就给两位共同管理者提供了合作的基础和遇到问题时妥协的动力；而共同的价值观，比如英特尔高度倡导的“以结果为导向”、“以客户为导向”就是两个人共事和处理分歧的基本原则。