工业社会是一个颠倒角度次序的时代，即：误以为组织内部“最先进的技术”，等同于外部顾客喜欢或必然购买!当然，外部顾客需求决定组织内部决策，并不是一个新鲜的观点。问题在于：由于我们缺乏角度，常常在鱼与熊掌间犹豫不决，反而不知道究竟如何做决策。从这个角度来说，戒贪比远大理想更重要!换言之，并非面面俱到的“大而全”最有力量，相反，尖锐的东西可以撕裂看似无缝的东西，令我们豁然开朗，而缺乏角度的“宏大叙事”，简直就是一场灾难!
是角度而非专业知识
在真实的管理世界里，一般来说，企业个体做决策的角度，通常有三种：
第一种，技术角度的决策。
这很容易落入一个陷阱：将纯粹技术性发明的长处，等同于技术带给消费者的好处。但通常来说，一项技术发明或一个新产品，至少具有三项或三项以上的好处或长处，其中只有一至两项才是对于消费者的好处，而其他的若干项只是技术性的长处。
因此，每一项专利技术的发明人或决策者，都必须反省式地自我质问：我的这项技术发明，带给消费者的好处是什么?
第二种，成本角度的决策。
被誉为“拧干毛巾上的最后一滴水”的丰田前社长渡边捷昭，深谙成本控制之道，在5年内为丰田节约了100亿美元。只不过他最终将成本杀手演化成了丰田全球质量危机。
丰田危机证明了这样一件事：成本也是有边界的!只不过，成本的边界并不在成本本身，而在于与成本相反的另一端，即质量。事实上，成本与质量，恰好一个在组织内部，另一个在组织外部，或者说，成本只是组织内部的各种费用，质量才是消费者愿意花钱的根本!
第三种，顾客需求角度的决策。
有一个人，既不懂网络又不懂技术，却宣称要做中国最大的互联网企业。有人讥笑道：你连软件技术都不懂，凭什么做互联联网企业?他却反问道：我凭什么要懂这些技术?我是在做传统的贸易生意，只不过把它搬到了网上而已!――这个人就是马云(微博)。马云确实不懂技术，但他懂需求。相反，一大批精通互联网技术的创业者，反而在我们视线里消失了!
表面上，三种角度截然不同，本质上却殊途同归，最终，都必须遵循组织层面的向外“利他”原则。区别仅在于：企业个体由于阶段不同以及拥有的资源不同，选择的角度也不相同。
“利他”：即从组织外部的消费者角度，审视组织内部决策的有效性，而不是相反!其实，企业自身所获得的利益(譬如利润)，只是正确决策的副产品，正如德鲁克所说，内部获利只是检验决策的手段而不是目的。